El que sabe hacer las cosas, las hace; el que no sabe, enseña a otros a hacerlas; el que no sabe enseñar, enseña a los que enseñan; y el que no sabe enseñar a los que enseñan se hace Consultor.
Ironías aparte, en los últimos años no hay prácticamente ninguna gran empresa que no esté desarrollando uno o varios proyectos de consultoría simultáneamente, con una o varias consultoras trabajando en su seno a la vez. Todas con objetivos diferentes. Y en todas aparecerá un Consultor o varios, inevitablemente.
No recuerdo la asignatura en la que en la Universidad se impartía la teoría y práctica de la consultoría. Quizá es porque no existía en ningún plan de estudios. Y, sin embargo, múltiples entrevistas, reuniones, presentaciones, análisis y tomas de decisión se acumulan en la agenda del Ejecutivo. Y siempre con un Consultor. A poco que se descuide, no le quedará tiempo para cumplir con su tarea principal: hacer que, en su Empresa, suceda lo que debe suceder.
El Ejecutivo es el que mejor sabe hacer las cosas, ergo es el que debe hacerlas. Siendo múltiples y continuos los cambios a realizar, en ciertos momentos se ve obligado a recabar ayuda externa para realinear su organización o sus herramientas de trabajo o sus productos y servicios o su cuenta de resultados o, en definitiva, su eficacia en cualquiera de los ámbitos que operan en su entorno competitivo.
Y un Ejecutivo no es, precisamente, un revolucionario. Quiere el cambio, pero al servicio del resultado de negocio que debe lograr y que sólo cambia para aumentar. Por eso acude a la figura del Consultor externo, porque debe hacer ciertos cambios. Consultores internos ya tiene: los directivos a su cargo y él mismo.
Ejecutivo y Consultor son dos caras de la misma moneda: el cambio.
Esto no significa que no pudiera ser él quien hiciese los saques de esquina y corriese a rematarlos de cabeza, pero no parece aconsejable. Aunque algunos lo intentan. A veces porque el cambio a realizar requiere de una experiencia inexistente en el seno de su Organización. Otras porque no le compensa el desgaste personal que va implícito en vencer las resistencias que genera el cambio.
En ocasiones porque necesita recibir en transferencia conocimientos, habilidades o herramientas que no posee. Y, como hay de todo, algunas veces se trata de cambiar 360º para que nada cambie, pero que no se diga que no lo intentó.
Por todo ello, el Ejecutivo espera encontrar en el Consultor valores tales como:
a) La experiencia adquirida (los experimentos mejor con agua mineral) y los resultados logrados (en referentes válidos, por favor).
b) La capacidad de identificar los obstáculos que las personas van a poner (precedentes negativos: no, gracias) y de derribar las barreras que la Organización va a levantar para oponerse al cambio.
c) Unos medios externos enfocados al objetivo perseguido (ni él ni su equipo tienen ni tiempo ni recursos: sólo tienen presupuesto).
d) La independencia y libertad de criterio del Consultor (para cambiar las alas del avión en vuelo) que ya debe tener una buena comprensión general de su situación (el avión no puede detenerse) porque los resultados deben seguir fluyendo diariamente.
La relación entre ambos es el canto de una moneda que tiene en su anverso al Ejecutivo (sabe qué quiere) y en el reverso al Consultor (sabe cómo hacerlo). Claro está que será muy difícil que esto suceda si el Consultor no es capaz de aportar dirección estratégica en la materia que el Ejecutivo necesita. Difícilmente podrá aportar algo de valor, más allá de la resolución puntual de un problema, si la relación no es más fuerte que las basadas en la conveniencia o en la confianza.
Es imposible que el Ejecutivo mantenga una relación de este tipo con alguien a quien no considere su partner y esto exige que el Consultor tenga el foco puesto en el mismo lugar que lo tiene él (su mercado), sus clientes y sus resultados de negocio (dónde si no). La credibilidad del Consultor no se basa en lo que él diga de sus clientes (dudosamente ético) sino en lo que sus clientes digan de él.
a) La proactividad, proponiendo nuevas ideas y líneas de actuación corresponde siempre al Consultor, quedando reservado al Ejecutivo el papel reactivo: es quien debe decir Sí o No.
b) La actitud competitiva la marca el Ejecutivo, no el Consultor que es quien aporta las metodologías de trabajo.
a) Tienen que compartir una misma visión del negocio, similares habilidades estratégicas y una fuerte orientación al trabajo en equipo con sus respectivos grupos de trabajo.
b) Es obvio que ambos tienen que perseguir los mismos resultados de negocio, porque comparten un mismo enfoque del cambio.
En estos tiempos, habría que invertir la vieja consigna y pedir “más palabras y menos hechos” precisamente porque para cambiar y empezar a caminar en la dirección equivocada es preferible no andar y permanecer inmóvil. Y eso sólo se puede resolver con unidad de acción, imposible sin unidad de pensamiento que, de entrada, requiere unidad de lenguaje. Lo dicho: palabras.
Director General de Krea internacional
La ventaja competitiva que sí garantiza el éxito a futuro de una empresa es la basada en el cómo vende su organización comercial, las tradicionales y tan difíciles de conseguir ya no son suficientes.