Sólo el necio confunde Valor y Precio.
Vender es satisfacer necesidades, tarea noble y muy digna. Si convenimos que el precio es lo que se paga y el valor es lo que se obtiene, una sencilla reflexión muestra que el comprador persigue pagar una cantidad inferior al valor y el vendedor cobrar una cantidad superior al valor. La frase “sólo el necio confunde valor y precio” ahorra muchas palabras. Es así desde siempre y para siempre. No forma parte de la nueva realidad.
Vienen cambios dramáticos en el valor de las cosas. Si la economía se basa en gestionar la escasez, cualquier actividad relacionada con la salud o con el estado de bienestar amenazado o con la necesidad de entretener a millones de desocupados o con alimentar a los que desean comer carne (que será sucedánea de algo peor, pero más barato) encierra oportunidades desconocidas por ilimitadas.
La actividad empresarial capaz de adaptarse a esta revolución industrial sobrevenida estará basada en aportar el valor que su mercado actual o potencial demande. Un fenómeno global con soluciones locales. Las actividades de venta con intervención personal se reducirán. O es capaz de generar demanda a través del valor que aporte o su actividad de venta desparecerá. Siempre podrá fabricar para que otros aumenten su rentabilidad, pero su empresa entrará en “cuidados paliativos”. La venta convencional está obligada a sucesivas mutaciones no siempre posibles.
Para asimilar la rotundidad de estas aseveraciones hay que relatar brevemente la situación real de la venta hoy, derivada de su ayer. Empecemos por la puerta de entrada al mundo de la venta traspasada por muchos Directores Generales actuales, por la mayoría de los Directivos Comerciales o Jefes de Ventas y por muchos mandos intermedios (supervisores, gerentes o jefes de equipo) que, un poco antes, quizá fueran ejecutivos de cuentas tras ser simples vendedores.
A señalar que nadie mostraba una tarjeta suya con la palabra “vendedor” junto a su nombre. Socialmente, la venta no tenía un gran reconocimiento. Eran principiantes o nivel 1. Permanecían en ese nivel unos meses (o 5 años, en realidad 5 veces repitiendo curso).
Otros abandonaban por iniciativa propia o empujados amablemente. En esta experiencia inicial, el principiante intentaba que alguien se prestase a escucharle y algunas veces hasta llegaba a sentarse con él para hablar. Aspiraban a no ser maltratados por el cliente y, con suerte, que alguien les hiciese un pedido. Las veces que esto sucedía se podían contar con los dedos de una oreja. Nadie recordaba su nombre y muchos interlocutores se despedían sin lograr saber qué era lo que vendía.
Los más afortunados o más tenaces o más desesperados que pasaban de nivel, ya con mesita y silla, gastaban mucha suela de zapato prospectando. Eran “cazadores” o nivel 2. Todo lo que tenía pulso, respiraba y latía era su objetivo. La rentabilidad de la venta, la competencia y los deseos del cliente eran irrelevantes. El cliente confiaba por una vez (probablemente la última o porque tenía prisa), el vendedor conseguía sus regalías… y hasta nunca.
Ni principiantes ni cazadores tenían hueco entre los “agricultores” o nivel 3. Con una cartera de clientes asignada, su trabajo era aumentar su penetración en el cliente, incrementar su facturación. Su aportación radicaba en mantener clientes con un mínimo grado de satisfacción. Tenían una relación parasitaria con el cliente. No aportaban valor y el sueño de la Organización era que algún día estableciesen un partnership con algún cliente, pero nadie sabía muy bien en qué consistía. En ese momento, debían llegar al MAN caracterizado por tres atributos: Money, Authority y Need. Aunque parezca que estoy hablando del siglo XIX la mujer no existía en la actividad comercial y menos en funciones directivas hasta los años 80.
Las relaciones basadas en aportar dirección estratégica al cliente, contribuir a su rentabilidad, bloquear a la competencia y mantener una relación (simbiótica) al máximo nivel y a largo plazo, eran potestativas del máximo nivel ejecutivo que detentaba poder y privilegios, construyendo techos de cristal por toda la estructura organizativa.
En la nueva realidad de la venta, estos son los rasgos del perfil que debe tener el único vendedor posible; habilidades estratégicas (más allá de las tácticas), visión de negocio (más interesante para el cliente que conocer lo que compra), orientación al resultado (más que a la tarea), proactividad competitiva (más que reactiva), trabajo en equipo (francotiradores, no gracias), ascendencia sobre personas (influyentes), uso de herramientas eficaces (ocurrencias, no gracias), metodologías y sistemas de trabajo (no caos) y, sobre todo, capacidad de adaptarse a los cambios (no a mantener el confort). Así va a ser el vendedor en la nueva realidad, “consultor” o nivel 4. Por supuesto, vaya pensando en cambiarle el nombre de su posición .
La venta de valor añadido con el foco en la rentabilidad del cliente (presente y futura), la relación de confianza, la capacidad de dar soluciones y, sobre todo, la aportación de dirección estratégica, llevan a dominar al cliente. El único futuro de la venta.Pero hay que encontrar el talento requerido. No lo busque en las grandes corporaciones, que pueden resistir sin graves daños a incompetentes que destruirían cualquier empresa mediana en poco tiempo. Tampoco se deje seducir por las grandes fábricas de vendedores, que tratan de perpetuar sus modelos del ayer, resistiéndose a introducir los cambios que impone la nueva realidad. Búsquelo en las ingenierías superiores de carácter técnico. No se le ocurra darle “cursos de formación” que su talento rechazará. Prepare un plan de “entrenamiento” a medida. En ambos casos, prohibiendo la intervención de los mediocres fracasados que sobreviven en sus áreas comerciales y de recursos humanos o en consultoras “low cost” o en ex directivos. Selecciónelo Ud. personalmente..
Por favor, recuerde que el mediocre (para sobrevivir) tiende a rodearse de personas aún más mediocres. El talentoso se sentirá repelido y abandonará. Si la persona tiene talento no aguantará ser tratado como menor de edad principiante, ni que le hablen de las bondades de la caza. Tampoco sueña con que su talento le permita ser agricultor. Y lo último que deseará es “ser de mayor” como sus preparadores. Ponga al frente de sus pasos iniciales al mejor recurso humano del que disponga. Un rasgo muy acusado del talento es su fino olfato para saber dónde va a querer crecer profesionalmente. Lo normal es que no lo encuentre en su empresa, porque el talento atrae al talento y al mediocre le espanta. Será una inversión rentable, pues el talento reduce tiempos y costos.
La demanda de talento hoy es máxima, la facilidad para identificarlo es mínima y la capacidad de retenerlo pasa por el cambio a la nueva realidad: eliminar los techos de cristal, captar talento no viciado por actividades comerciales ya superadas y entrenarlo en las herramientas que necesita desde el primer día como “key account manager”. Su talento hará el resto.
La ventaja definitiva reside en “cómo venden” las empresas, más allá de “qué venden”.
El talento ya trae incorporada la digitalización, el avance tecnológico, las herramientas en red, comunicaciones y sabe el rol de la inteligencia artificial y el big-data al servicio de una buena Dirección de Mercadotecnia.
La necesidad de vendedores convencionales (1-2-3) es inversamente proporcional a la capacidad mercadotécnica. Su existencia sólo se justifica por carencias mercadotécnicas inevitables, con un elevado costo, sin contar costos de oportunidad.
Cuando inventemos usted y yo un camión que consume agua como combustible, no necesitaremos ninguna fuerza de ventas. Basta con que desde mercadotecnia nos proporcionen cuatro datos: número de camiones que hay en el país, sus propietarios, su localización y su utilización. Ni siquiera necesitamos saber su grado de satisfacción actual. Eso sí, necesitamos que todos ellos tengan nuestro número de teléfono. Atenderá su llamada un tomador de pedidos, no un vendedor.
Director General de Krea internacional
Existen cuatro diferentes tipos de vendedor y sólo uno de ellos posee las características de perfil suficientes para lograr los resultados comerciales de cara a la nueva normalidad.