¿Cuál es el principal desafío en la nueva normalidad ?

Las pandemias han vivido con nosotros desde que salimos del agua.

NUEVA NORMALIDAD

Empezamos mal. Algo así como “la noche soleada” o “la predicción del pasado”. Si alguien cree que el futuro va a ser “normal” confunde el deseo con la realidad. Intentará cambiar 360º para que nada cambie, aunque la realidad le aconseje girar 180º y continuar avanzando. La única certidumbre es el cambio mismo, pero nadie sabe cuándo aparecerá el próximo cisne negro (11-S, Brexit, Covid-19) ¿Nueva realidad? Sí, pero desconocida.

La nueva normalidad para las personas

Sabemos que con un 5% de la población mundial trabajando, la humanidad puede producir hoy todos los bienes y servicios que necesita. Bueno… con el 6% (si eso le tranquiliza). Así que en unos años habrá que alimentar, educar, entretener, cuidar… y controlar al 90% restante, ¿normalidad? El 60% de las profesiones que existan en 20 años, hoy son desconocidas ¿normalidad? Mejor no sigo.

Muchas cosas cambiarán, excepto el ser humano. Los “buenistas” esperan, tras confinamientos, mascarillas, investigaciones, avance científico y la ansiada vacuna, que el ser humano sea mejor y la sociedad cambie para bien. Es posible que algunos llevemos las manos limpias, pero poco más. La razón es sencilla: envidia, avaricia, ira, soberbia, pereza, gula, lujuria y otros venenos (virus) vienen de serie, los traemos de fábrica. Las bacterias eran ignoradas hasta que Pasteur averiguó a qué dedicaban su tiempo y los virus eran casi invisibles hasta que Koch se empeñó en vencer al carbunco y, más tarde, la tuberculosis, pero ya existían. Las pandemias han vivido con nosotros desde que salimos del agua.

Cuando ya somos homo sapiens-sapiens (supuestamente) sabemos que ciertas cosas son más probables que otras. Por ejemplo: los ricos serán más ricos y los pobres más pobres. Esta afirmación es muy incorrecta políticamente, pero no pienso dedicarme a la política.

La nueva normalidad para las empresas

Siempre habrá Organizaciones orientadas a la obtención de resultados para crecer y multiplicarse. Su desarrollo vital dependerá de que en sus mercados haya necesidades que ellos puedan satisfacer. Bueno, pues en el mundo empresarial, a eso todo el mundo lo llama vender. Pero la palabra vender, que describe el trabajo de quien nos entrega los tickets del cine, es la misma que se utiliza para definir el trabajo de un vendedor de oscilógrafos de gases. Su función, perfil, trabajo, herramientas… y salario (así como su carrera profesional) ¿son similares a los que encontramos en la taquilla del cine? Las máquinas expendedoras aceleran al cambio, pero la venta de un intangible llamado valor ¿seguirá requiriendo el perfil y la gestión que los tópicos (viejas anormalidades) impregnan la venta actual?

No. Sin embargo, siendo importante encontrar respuesta sobre lo que se debe hacer, antes hay que plantear las preguntas que uno mismo debe responderse. Con las respuestas acertadas, lo que usted debe hacer que suceda en su empresa “es fruta madura”. Sucederá. Antes o después “caerá del árbol”. Con usted al frente o no.

El principal desafío, invisible y resistente

Si va a seguir leyendo, tengo que advertirle del mayor obstáculo que encontrará para hacer cambios. Es recomendable que pueda reconocer su presencia para sortearlo. Por su trascendencia y potencial impacto debo adelantar su descripción. Estoy hablando del TECHO de CRISTAL.

El Techo de Cristal

Es un concepto nacido en USA (años 70) en el ámbito laboral, que hemos desarrollado de forma exhaustiva en múltiples entornos, desde hace 30 años, con gran éxito. Hoy constituye la materia prima de múltiples herramientas y sistemas de trabajo que utilizamos en los procesos de cambio de nuestros clientes. Ahí va una somera descripción:

El Techo: Invisible

Cuando cualquier organización decide implantar cambios (cualesquiera que sean su naturaleza y dimensión) es frecuente encontrar resistencia interna. Ante cualquier cambio de sistemas y/o procedimientos de trabajo, las personas y organizaciones levantan barreras que dificultan el tránsito para recorrer el “trecho que va del dicho al hecho”. Además, están los escombros no retirados de derribos anteriores, en intentos fallidos.

Casi nadie opone resistencia a cambios verbalmente propuestos y/o documentalmente presentados. El papel lo aguanta todo (a la vista está). Ni siquiera hay dificultades para lograr el compromiso de apoyo a un proceso de cambio. De ahí la utilización de la palabra “TECHO” como sinónimo de barrera. Invisible, pero muy poderosa.

Su dureza y resistencia son reforzadas por las personas que se oponen al cambio, por áreas organizativas indiferentes o privilegiadas y por quienes, creyendo sinceramente en su necesidad, encuentran las primeras dificultades y se sienten incapaces de vencerlas por sí mismos. Pronto perderán la fe en su Organización y la esperanza de un futuro mejor porque “cuando uno no puede hacer nada por sí mismo, tiende a juntarse con otros para decidir que tampoco pueden nada juntos”.

De Cristal: Resistente

Por su naturaleza virtual nadie ve el techo y pocos intuyen su existencia. Ni siquiera creen que exista o que constituya un obstáculo real. Aún menos cuando son inducidos a visualizar lo que hay al otro lado del techo con vistas seductoras. Por eso los interesados en ocultar su existencia se afanan en mantenerlo limpio y pulido. Sin embargo, cuando en la práctica operativa aparecen dificultades para introducir cambios, los mejor predispuestos son los primeros damnificados al golpearse con una barrera cuya existencia desconocían. Golpe más dañino cuanta más energía pongan en derribar algo intangible, pero muy duro. De ahí la utilización metafórica del CRISTAL.

Todos los que han comprobado la existencia del techo de cristal en carne propia y que todavía están recuperándose de las heridas sufridas al estrellarse contra él, pasan a engrosar las filas de los escépticos con la iniciativa de introducir los cambios que la nueva realidad impone. Muchos adoptan actitudes de indiferencia ante el cambio, otros de escepticismo o incredulidad y algunos deciden oponerse frontalmente (engreídos por su influencia, por la autoridad conferida o por su ignorancia). En consecuencia, aumentan las dificultades para avanzar y disminuyen las probabilidades de éxito.

El reforzador

Pero eso no es todo. He guardado para el final el obstáculo más importante y difícil de resolver. Además, omnipresente. Se lo mostraré ahora mismo, pero rogándole antes que no dispare al mensajero. Sólo soy el repartidor de mensajes.

Cuando una persona alcanza una determinada posición en su Organización, lo normal es que la haya logrado operando con éxito en un entorno profesional que conoce bien y en el que goza de prestigio. Tenía los conocimientos, habilidades y experiencia que le han permitido escalar hasta la posición que ahora ocupa y se siente legítimamente orgulloso. El único camino que conoce para llegar al éxito es el que ha seguido él mismo, luego es comprensible que trate de clonar en su entorno los comportamientos que le han llevado al éxito. Ahí está él para avalarlo.

El problema es que su perfil puede no ser el idóneo para el futuro que viene, pero él todavía no lo sabe. Cuando perciba el cambio como una amenaza, se opondrá a él. Hará proselitismo predicando su experiencia. La inseguridad que le produce no saber si será capaz de seguir teniendo éxito rodeado de novedades por todas partes, es natural. La amenaza es tan fuerte que su resistencia es lógica.

La respuesta no está dentro

Por esa razón, la oposición a los cambios necesarios para enfrentar la nueva realidad no se localiza en los niveles más bajos de la organización, sino en los más altos. Y cuando la oposición viene del máximo nivel ejecutivo… fin del proceso y adiós al cambio. La fruta la recogerán otros.

Podemos concluir que un proceso de cambio a la nueva realidad debe ser auspiciado, apoyado y tutelado por los integrantes del comité ejecutivo, pero no diagnosticado ni diseñado ni planificado ni implantado ni monitoreado ni evaluado con recursos internos. Están rodeados por múltiples techos de cristal, contaminados por su propia experiencia e intoxicados por la inseguridad sobrevenida.

¿Cuáles son los tipos de vendedor que necesita mi organización?, el próximo artículo explica cómo.

La nueva realidad exigirá “cambiar las alas del avión durante el vuelo”.
Los consultores estamos para lo importante (cambiarlas), y
los directivos para lo urgente (lograr resultados de negocio mientras sigue volando).

por: Miguel Redondo | José Lati

Director General de Krea internacional

El principal desafío para las empresas ante la nueva normalidad es invisible, de una resistencia extraordinaria y lo más grave: vive y crece dentro de ellas.

KREA