¿Por qué ser Superior Comercialmente?
La ventaja definitiva reside en “cómo venden” las empresas, más allá de “qué venden”
Las organizaciones siempre podrán perder cuota de mercado y clientes ante competidores con peores productos y servicios, con menor capacidad financiera o con inferior reputación y presencia en el mercado. Esto prueba que, cuando alguien gana en estas condiciones de inferioridad, sólo puede ser porque Vende Mejor.
La transformación principal que se está produciendo en la mayoría de los sectores de actividad consiste en el cambio de las expectativas que el Cliente tiene puestas en sus proveedores y, consecuentemente, en sus vendedores. Esta creciente madurez se traduce en clientes que, habiéndose visto en el pasado alguna vez a merced de los recursos y experiencia de sus proveedores, ahora se ven a sí mismos de forma muy distinta.
¿Cuál ha sido el cambio fundamental?
Cada día es mayor el número de clientes que han aprendido que reduciendo el número de proveedores (capaces de ofrecer valor), se aumenta el número y calidad de las interacciones con aquellos que pueden aportar el valor que se les demanda. El énfasis ya no es sólo ahorrar costos, es también, y, sobre todo, maximizar todas sus posibles fuentes de ventaja competitiva.
¿Ser superior en el QUÉ o en el CÓMO?
Si se analizan las tres fuentes tradicionales de ventaja competitiva (Michael Porter) se concluye que la ventaja definitiva reside en “cómo venden” las empresas, más allá de “qué venden”.
Hoy no es aconsejable confiar los resultados de negocio a tener mejores productos y servicios que otros porque es muy difícil de conseguir y mantener en todos los sectores, clientes, productos y servicios. Si así fuera, hace falta que el mercado le reconozca como único poseedor de la ventaja. En el hipotético caso de lograr lo anterior, siempre sería efímera.
Muchas organizaciones han gestionado eficazmente su crecimiento y se alimentan de esta segunda fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, para mantener su competitividad se han visto obligadas a bajar sus precios y por lo tanto a reducir costos, con la consiguiente pérdida de margen y de rentabilidad, pero sólo hasta un límite.
Muchas organizaciones han gozado de la confianza de sus clientes quienes se han sentido seguros tomando decisiones con ellas, pero las ineficiencias comerciales cabalgan a lomos de la reputación, lo que lleva a reducir la sensibilidad hacia el Cliente, después a convertir la actividad comercial en un manejo de la insatisfacción del Cliente y, finalmente, a la arrogancia y autocomplacencia.
¿Buscas la Superioridad Comercial?
¿Cómo adaptar la Fuerza de Ventas?
El papel del vendedor está en transformación: del campo táctico al terreno estratégico. El objetivo es generar demanda, ya no es tan sólo el de servir oferta de productos y servicios como anteriormente. Y esto sólo se puede hacer estableciendo otro tipo de relación con el Cliente.
Sin embargo, muy pocos son los que asumen que su función esencial es la de hacer que el Cliente facture más porque compra y/o utiliza más los productos/servicios de su empresa (auténtica medida de su fidelidad).
¿Qué hacer diferente?
Vendedor Convencional
- Busca “pedidos” a corto plazo
- Se dirige a las oportunidades del momento
- Vende tangibles
- Regido por procedimientos estructurados
- El Cliente utiliza su propia experiencia
- Su potencial ganancia es vender algo
- El Cliente marca los tiempos
- Tiene una única forma de vender
- Orientado a servir la demanda
- Específica problemas y señala culpables
- Gana a costa de su empresa y del Cliente
- Persigue objetivos personales
Consultor
- Busca colaboración a largo plazo
- Dirigido por los objetivos de su organización
- Vende intangibles
- Construye con el Cliente su partnership
- El Cliente confía en él
- Define cómo ayudar al Cliente a crecer
- Usa los tiempos del Cliente a su favor
- Sigue unos procesos
- Orientado a generar demanda
- Comparte responsabilidades y riesgos
- Reduce costos agregando valor
- Hace el Plan de Cuenta con el Cliente
Ser Superior en el CÓMO Vende
Hacerlo mejor es especialmente difícil cuando los resultados se han obtenido históricamente gracias a las tradicionales ventajas competitivas basadas en las superioridades anteriormente expuestas, que siguen siendo muy deseables, pero que ya no garantizarán el éxito a futuro. Representan “qué” vende la Organización, pero la diferencia la debe marcar su organización logrando ser superior a todos en el “cómo” vende.
En cualquier caso, cuanto mayor sea esta superioridad comercial, menos dependerá de las tradicionales fuentes de ventaja competitiva y más invulnerable será a las inevitables y crecientes insatisfacciones y demandas de los clientes.
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