Los resultados finales de la Empresa dependen
de la eficacia de cada una de las áreas que la integran.
Me centraré en las que tienen hoy un mayor impacto en ellos. La contribución a la eficacia de cada área difiere según la actividad empresarial, entorno competitivo, situación socioeconómica y múltiples circunstancias relacionadas con el momento de su ciclo vital. Todas juegan su propio papel y, además, están interrelacionadas con las demás en su contribución a la eficacia. Pero las cuatro más importantes son: ventas, marketing, recursos humanos y sistemas. Desterremos algunos tópicos, antes de analizar su contribución a la ineficacia.
La eficacia comercial es la madre de todas las eficacias. Es en el resultado de venta donde convergen todas. Suele medirse en términos de cifra lograda respecto al objetivo perseguido. En él influyen otras variables, que no dependen del área comercial, como son: el precio y la calidad de lo que se vende o la facturación y el cobro (entre otras). Por esto no es la eficacia comercial lo que realmente se mide, sino la eficacia de la Empresa comercializando. La mejor forma de medir la eficacia en la estricta gestión de venta sería analizar las veces que “donde se pone el ojo se pone la bala”.
Un error muy frecuente es pedir (y todavía peor: dar) más munición para ver si se acierta más. Algunos creen que, con nuevos productos, más mercado, mayor remuneración y mejores sistemas de información, en definitiva, con más oportunidades, el resultado aumentará. Pero yo aseguro que sólo habrá más tiros errados si antes no se ha mejorado la eficacia comercial.
La razón es simple: si alguien ya es ineficaz en un determinado ámbito, será mucho más ineficaz cuando éste se amplíe. Los penaltis deben ser lanzados por el más eficiente goleador, no por los que quieren meter un gol y necesitan realizar muchos lanzamientos para marcar alguno. Prescinda de ellos, antes de darles más oportunidades: multiplicarán la ineficacia de la Empresa.
En pocas áreas de recursos humanos se objetiva la eficacia, porque trabajan con intangibles tan etéreos como el clima laboral y con tangibles palpables como son las personas, pero tan difíciles de dirigir, capacitar, motivar y controlar. Así que, a veces, ni siquiera es conveniente hacer demasiadas mediciones. Aquí, de nuevo, aparecen otras variables ajenas que condicionan su eficacia, como la política salarial (nadie pensará seriamente que se establece desde esta área) o los resultados de negocio o el entorno laboral próximo o la situación socioeconómica.
Si hacemos caso del falso tópico por el que en estas áreas se custodia el activo más importante de la Empresa (sus personas) no habría mejor medidor de su eficacia que la comparación entre la rotación real y la deseada. A fin de cuentas, su razón de ser última es que permanezcan en la Empresa los mejores y la abandonen (voluntariamente) los peores.
En su teórica contribución a la eficacia, desarrollan sistemas de reclutamiento, selección y evaluación; planes de formación, de desarrollo, de carrera y de sucesión; sistemas retributivos y de incentivos. Y mil cosas más. Cuando lo hacen para la organización comercial, sin conocer el trabajo de un vendedor, sin visitar jamás a un cliente y, lo que es peor, sin comprender que su salario se paga con las ventas, la ineficacia está garantizada.
En la eficacia comercial, los sistemas retributivos no son para hacer justicia distributiva sino para discriminar. Si, como se supone, están al servicio de los objetivos de venta, unos deben ganar cada vez más dinero vendiendo y otro menos dinero no vendiendo.
He conocido mucho director general que elige personalmente los muebles de su despacho,
cuyo costo difícilmente superará el salario anual de un vendedor.
¿Cómo es posible que seleccione personalmente la lámpara de su escritorio y
delegue la selección de los que alumbrarán los resultados de negocio?
El término más impropiamente utilizado es “marketing”. De forma natural es el universo del que lo comercial es un subconjunto. El disparate típico es colocarlo como ente independiente de la venta y, no digamos, situarlo dependiendo de lo comercial. Algo así como si en el plano familiar las decisiones de dónde vivir, que educación dar a los hijos y cómo invertir los ahorros, no fuesen tomadas por los padres sino por los amigos de nuestros hijos (muchas veces menores de edad).
Suponiendo que esta aberración no exista, que es mucho suponer y si no repase la mayoría de organigramas, en esta área se encuentra el mayor potencial de contribución a la eficacia comercial. Porque lo del “ojo y la bala” anterior, depende de la calidad del arma que dispara y de la buena vista del tirador. Armas y visor que suministra Marketing y tirador que provee Recursos Humanos.
En esta área se deben interpretar datos del mercado, por lo que muchos prefieren que sean manipulables. En ocasiones, en vez de servir a la eficacia comercial, están para dar más trabajo a la fuerza de ventas. La asignatura de la segmentación queda pendiente. Cuando cambian los criterios de compra, también deben cambiar los de venta y, por lo tanto, los de comercialización.
Esto obliga a agrupar a los “no clientes” de distinta forma. No hablo de los clientes, porque todo cliente es “no cliente” de algo. Hay una perversión, generalmente aceptada, en trabajar con la información de los clientes en vez de hacerlo con la de los no clientes, pero es más fácil. Además de más difícil, conocer al no cliente implica saber por qué no lo es. Y el riesgo de que las propias capacidades mercadotécnicas queden en evidencia es grande.
Con todo, el mayor problema está en el terreno del “catálogo”, cuando está enfocado a decir al vendedor lo que tiene que vender, en vez de a ayudarle a saber lo que el comprador quiere comprar. Qué valor demandan los compradores, dónde están, a quién hay que ir a contárselo, cuándo hacerlo y, sobre todo, cómo llevar a cabo todo ello, son las respuestas que deben darse desde mercadotecnia.
Las áreas de Sistemas (de información y de comunicaciones) juegan un papel decisivo, por la revolución tecnológica que estamos viviendo. Aquí, el tópico hace que sólo los” iniciados” puedan juzgar su eficacia. Siempre en términos técnicos, jamás en clave de su aportación a las áreas usuarias a las que dan servicio (las tres anteriores, entre otras).
Curiosamente, la eficacia de las áreas de Sistemas, que sólo debiera ser medida por sus clientes internos, en función del servicio que reciben de ella, se mide (si alguna vez sucede) en términos técnicos: “se cayó el sistema”, “tenemos lo último”, “estamos integrando los sistemas corporativos”. Viven de cara a la tecnología y de espaldas a sus clientes internos: los usuarios, es decir, toda la Empresa.
La Empresa puede medir su eficacia comercial a través del cliente externo: son las ventas. La eficacia de los recursos humanos se mide en el valor que aportan las personas: es su desempeño. Y los medidores de la eficacia de marketing están fuera de la Empresa: en el mercado.
Es casi imposible ser eficaz comercialmente sin comunicaciones efectivas. Es difícil gestionar los recursos humanos sin conocer todos los datos que afectan a las personas. Es complicada una buena mercadotecnia sin información del mercado. Y todo ello, convenientemente tratado. Además, tiene que ser fiable, lo que exige fuentes de información veraces. ¡Ah! y en tiempo real.
En definitiva, los mayores enemigos de la eficacia están dentro. Son aliados gratuitos e involuntarios de la competencia, remunerados por la Empresa. Para qué preocuparse de los competidores si tiene al enemigo en casa.
Director General en Krea internacional
La eficacia comercial de una empresa se compone por la suma de sus áreas y no sólo por el desempeño de su fuerza de ventas.