¿Cómo es un buen consultor?

Prácticamente todas las empresas cuentan con un consultor o varios.

Por lo cual, surge la pregunta: ¿Cuál debiera ser el perfil de un buen consultor?

El consultor se enfrenta a una gran paradoja: en la Empresa, las personas que tienen la responsabilidad directa de mejorar una determinada eficacia representan normalmente, el mayor obstáculo para lograrla.

El pirómano suele ser el que llama a los bomberos para que extingan el fuego por él provocado. Y cuando llegan, contratados por el empresario, este suele poner al pirómano al mando de la brigada.

La torre de Babel en la que conviven empresas de consultoría, empresarios, consultores y directivos, produce situaciones divertidas. Parece como si todos fuesen inquilinos de la torre. Hablando, por supuesto, diferente idioma, aunque utilicen los mismos términos: excelencia, cambio, calidad, eficacia, y todos los tópicos.

Mientras que sólo un químico se atrevería a hablar de saponificación, cualquiera pontifica sobre sistemas, procesos, productividad, personas, vender, organización, dirección y mercado. Hay quien cree tener todos los datos, confirmando que la ignorancia es muy atrevida.

Como consecuencia hay enorme confusión sobre el consultor y la consultoría, que dificulta analizar situaciones, complica identificar problemas y termina en la toma de decisiones erróneas respecto aspectos críticos de la Empresa.

¿Cuáles son los valores de todo buen consultor?

Para ser consultor hacen falta tres cosas:
Inteligencia, Honestidad y Capacidad de Trabajo.

Inteligencia para aprender continuamente de los clientes (se da al cliente mucho menos de lo que se recibe de él: habría que pagar, no cobrar).

Honestidad, para saber decir “no” al cliente en múltiples ocasiones y circunstancias (gracias a la independencia y libertad de criterio, básicos para la credibilidad).

Capacidad de trabajo, para cumplir compromisos en tiempo y forma (los tiempos no son propios, sino del cliente).

¿Dónde encontrar el mejor consultor?

Seguramente al frente de su empresa de consultoría. O porque la fundó o porque ha ido escalando posiciones en su antigua empresa que se ha visto obligada a restablecer continuamente el equilibrio entre su creciente influencia y la autoridad que tenía conferida.

Esa influencia la adquiere la persona ante clientes especialmente importantes, lo que lleva a que también la tenga internamente. Cuando la Empresa comete el error de no reconocerlo, nace un nuevo emprendedor (o un socio-director en la competencia). Aquí se cierra el círculo y funda una nueva consultora, a veces con la complicidad del cliente.

Algunas interrogantes

¿De dónde vienen los consultores? De todas partes ¿jóvenes o viejos?, ¿generalistas o especialistas?, ¿estratégicos o de sistemas?, ¿con qué perfil? En definitiva, ¿Cuáles son los malos o cuáles los buenos?

¿Jóvenes o viejos?

La edad no es un factor clave, pero sí la experiencia. Un consultor sin experiencia es como un pianista manco. No estoy diciendo que el consultor esté para trasladar a otros sus propias experiencias (malas, con mucha frecuencia) sino que debe ser capaz de alcanzar una buena comprensión de la situación general del cliente.

La madurez del consultor es la única garantía de que no sea necesario explicarle ciertas cosas básicas. Sin credibilidad personal no hay consultor. Si pertenece a una gran consultora, la credibilidad es de ella, en principio (no de él). Si el consultor procede de una gran empresa, su experiencia puede estar contaminada en origen.

¿Generalistas o especialistas?

Consultores generalistas, no gracias. No hay especialistas sin una gran experiencia en el ejercicio de su especialidad. Esos consultores juniors de la gran consultora, que valen para arreglar tanto “un roto como un descosido” no son consultores, son jóvenes promesas.

La consultoría es para curar enfermedades empresariales y requiere de especialistas.

Hay magníficos empresarios con su consultora épsilon (pequeña y despreciada) desarrollando extraordinarios trabajos. He visto consultores independientes, casi sin estructura organizativa, aportar un gran valor a sus clientes.

¿Estratégicos o de sistemas?

En la consultoría estratégica se encuentran las más pintorescas procedencias de los consultores. Actividad reservada para las más renombradas consultoras, cobijan en su seno a consultores que, por su brillantez personal, podrían haber inventado cualquier actividad de consultoría.

Algunos apellidos ilustres, que no pueden trabajar en cualquier cosa, encuentran su lugar en las consultoras “de firma”. No son consultores genuinos, pero ni falta que hace. Sus atractivos personales y sociales cumplen una función muy importante para la consultora y para la empresa cliente.

Hay que dedicar un tratamiento especial a los consultores de sistemas, por su proliferación actual derivada de la entrada en la era de la información y de las comunicaciones. Son expertos que proceden de un determinado entorno de sistemas, por lo que suelen venir ya tonsurados.

Unos como sacerdotes de ciertos fabricantes, otros como clérigos de unas tecnologías y otros están sometidos a los votos de la consultora tecnológica que les ofrece un desarrollo profesional permanente (que es su objetivo personal) en el campo de la consultoría. Muy pocos son laicos.

¿Cuáles son los malos o cuáles los buenos?

Las áreas de recursos humanos son una cantera inagotable. En ellas residen multitud de formadores, sicólogos y sociólogos, acostumbrados a manejar intangibles como la comunicación, el trabajo en equipo, la motivación, los estilos de dirección, el clima laboral, las retribuciones, y las flores y todos los pájaros de colores.

Cada vez que oigo a alguien afirmar que el activo más importante de una Empresa son sus hombres y mujeres, me pongo muy nervioso. Suena muy bonito, pero no es cierto. Será el más difícil de “eficientar”, pero lo más importante para la Empresa son sus clientes.

Sin ellos sobran todos los recursos, incluidos los humanos. Y teniendo clientes cautivos, yo preferiría subcontratar el máximo de recursos (empezando por los humanos). Debe haber más gente que piensa como yo, a juzgar por el crecimiento espectacular de los servicios especializados de personal.

¿Con qué perfil?

Un aspecto que observar para predecir el valor que aportará el consultor es el sentido en que avanza su carrera. Muchos consultores llegan a la consultoría para, sirviéndose de ella, acceder a posiciones ejecutivas dentro de algún cliente. Vamos, algo así como estar haciendo un re-master. ¿Ha revisado el número de ejecutivos que conoce con un reciente pasado como consultores?

Mientras están en la consultoría son un grave peligro por su dudosa credibilidad ya que ni son independientes ni tienen libertad de criterio. No harán lo más conveniente para el cliente ni para la consultora, sino lo más adecuado para sus intereses personales. Están de paso en la consultoría. Malo.

Sin embargo, hay otros que llegan a la consultoría, para permanecer y crecer en ella, desde posiciones ejecutivas en su anterior empresa. Son los consultores ideales. La figura del socio-director en el mundo de la consultoría es muy engañosa. Se trata de socios que actúan como directivos, cuando se habla del dinero propio, y de directivos que actúan como socios, cuando se trata del dinero ajeno.

¿Qué debo observar?

Podríamos resumir que hay una gran cantidad de consultores que lo son porque no les queda más remedio. No hay nada negativo en ello y pueden aportar un gran valor. Pero hay otra importante cifra de consultores que lo son por moda, capricho o desorientación, hasta que encuentren otra cosa mejor que hacer: cuidado con ellos.

Si tenemos en cuenta que todo el saber de las consultoras procede de sus clientes, conocer las fuentes en las que ha bebido el consultor, las filosofías con las que ha comulgado, los mercados en los que ha aprendido y la opinión de los últimos clientes con los que ha colaborado (y de los clientes respecto a él), es muy aconsejable. Ahí están las respuestas a todas sus dudas, señor empresario.

En la consultoría el tamaño no importa, sí la inteligencia.

por: Miguel Redondo | José Lati

Director General de Krea internacional

La ventaja competitiva que sí garantiza el éxito a futuro de una empresa es la basada en el cómo vende su organización comercial, las tradicionales y tan difíciles de conseguir ya no son suficientes.

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